蓝盟IT小贴士，来喽！
Asanka  Jayasuriya从2020年初开始加入SailPoint  Technologies，担任工程高级副总裁兼首席技术官。 部分原因是该公司致力于创新、可靠性、影响力和重视个人的文化。
Jayasuriya作为新的高管，认为SailPoint对这些价值观的“四个I”对于在部门规模和地理位置扩大的情况下在部门内建立文化尤为重要。
“我们必须有意识地理解公司的文化，包括团队要实现什么样的目标。 能让它成功的公司可以通过决定其价值观来实现它。 ”Jayasuriya说。
因此，Jayasuriya认为，想创造新文化或改变现有文化的组织必须对其努力给予同样的关注。
“这样，你就可以以对你们公司最重要的事情为中心开始对话了。 另外，你可以非常具体地说明你想要的文化是什么样的。 ’他补充说。
随着组织开始经历变革，推动变革的IT部门也必须在自己的文化中进行变革。 也就是团队如何工作，合作，衡量成功。 首席信息官表示，他们正在努力改变IT文化，认识到糟糕的IT文化可能会干扰和破坏数字化转型计划。
根据Gartner的研究，组织变革明显成功的比例为34%，其他16%被选为“喜忧参半”。 剩下的50%被标记为“明显失败了”。
“成功的组织确实把变革管理看作艺术和学科来投资。 ”管理咨询公司Swingtide的执行顾问Mark  Barner说。
但是，这种投资必须放在正确的地方。 遗憾的是，Barner和其他高级管理层说，包括CIO在内的许多高级管理层以改变文化的方式坚持无效或过时的观念。
在这里，他们分享了IT文化变革的五个误区和在这些领域与现实的对比。
误区：文化是无形的
现实：文化是通过行动强化的行为和价值观
领导开发公司Let's  Grow  Leaders的CEO，以及《勇敢的文化：如何建立一个由微型创新者、问题解决者和客户拥护者组成的团队》的合萧者Karin  Hurt认为，许多高管依然是职场文化深刻的概念，与明确的过程无关，与文化的识别、形成、变化因此，Hurt建议CIO们用技术领域很多人更喜欢的具体用语思考，明确想强化的行动。 “当你说‘这是我们想要的行为’和‘这是我要做的’时，你可以从战术上改变它。 ”她说。
Hurt希望与第一家公司合作，建立对顾客和员工的共鸣文化。 她以小组形式会见领导和员工，讨论和解决各种问题。 例如，如果客户需要尽快完成某件事，但要求员工呆到上午，该怎么办？ “他们把它分解成了非常战术的层面，也就是价值观是如何起作用的。 ”她进一步说，这个会议有助于生成可操作的指南，高管和经理们利用这些指南成功地把文化带到了他们希望的地方。
误区：IT可以独自改变自己的文化
现实的：IT必须与整个组织的精神一致
“文化变革不仅需要IT领域的文化变革，而且需要整个组织。 ”UST  Global首席信息官兼首席投资官Sunil  Kanchi说。
Kanchi指出，IT是一个明显的常见例子，正在向敏捷文化转移。 “整个组织必须以同样的速度录用。 ”他说。 归根结底，只有在IT部门转移到重视这些属性的文化时，IT部门转移到频繁的发布、快速反馈和更功能性的协作方法时才有效。
Kanchi说，当他敏捷地转移技术团队时，该公司的CEO和其他高级领导人要求将组织转移到接受快速创新和持续变化的文化中。 这种一致性使IT文化朝着更容易引人注目的方向发展。 “我们在IT内部所做的更改是更大计划的一部分，因此也更容易推进这些更改。 ”康蒂补充说。
其他专家同意这一点，指出IT和更大的组织结合的能力实际上对企业在市场上成功竞争的能力很重要。 事实上，Gartner预测，到2021年，“80%的大中型企业将通过改变文化加快数字化转型战略”。

文/上海蓝盟  IT外包专家

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