蓝盟IT小贴士，来喽！
数字化转型需要首席重组官吗？ 当然。有多少公司相信他们的技术部门那么有效？ 有多少人相信数字化变革的投资会带来利益？ 有多少人相信他们有合适的团队和正确的领袖？ 有多少人能理解他们对未来的竞争依赖于他们的商业技术投资？ 还是数字化变革只是一个项目，随着时间的推移会产生可测量的结果？ 为什么大部分数字化变革都会失败？ 原因有很多。 一直研究到死。
结构
如上所述，首席重组官拥有广泛的权力。 首席技术重组负责人(CTRO )也应该拥有广泛的权力。 第一项工作是评价组织的技术结构。 很明显，现在是2020年。 “技术”必须直接向企业首席执行官报告。 此外，至少在组织图中必须用虚线连接董事会。 任何权力和影响力的缺失都是渎职。
其次，首席信息官(CIO )和首席技术官(CTO )之间的差别消失了，必须用负责内部和外部数据、应用程序和分发的首席业务技术官(或首席数字官)替换。 头衔很重要，这可以反映技术和业务的全面融合——。 这是21世纪的生存战略，是不需要过多考虑的长期战略。 此外，还可以进行数据、应用程序和分发的协作。
技术组织必须以下列活动组织为中心：
多个业务部门提供的业务技术战略
内部基础架构和应用程序。
外部产品和应用程序
包括所有SaaS产品的云存储和分发
新兴技术的创新，特别是人工智能和机器学习
网络安全
人力资源管理
审计
请注意，这些事件是——，即将发生。 ——随时间变化。 实际上，它会随着业务技术领域和任务本身的变化而变化。 敏捷性？ 当然，但是现在所有的业务技术都应该由有才能的领导和更有才能的团队来管理。 随着时间的推移，业务技术组织应该会从业务部门和产品团队中消失，但需要几年才能完全集成。 事实上，集中管理、共同管理和分散管理的概念完全过时了。
领导能力。
重组官们非常重视领导能力。 首先，首席业务技术负责人在业务方面应该有不容置疑的声誉。 他或她还应该具有广泛、有时深奥的技术专业。 向业务头脑倾斜是21世纪的现象，现在对领导者来说理解技术和业务是很重要的。 领导们还必须有演员个人和人际关系技能——。 他或她应该尽可能多地和商业技术领袖(和供应商)交朋友。 另外，有时在非常困难的决策中利用这个名声，比如投资数字化变革和决定解雇。 他们还应该能预见至少3~5年后的未来。 所以预测是他们必须具备的另一种才能。 他们的个人和职业关系网络一定非常巨大，几乎和他们多年积累的政治资本一样巨大。 他们必须有商业技术的“愿景”，他们应该在团队中产生更多的爱而不是仇恨。重组官们应该从这些角度评价领导能力。 没有人能完成一切，但领导者的评价应该基于相关的才能。 在必须对人才进行排名的情况下，必须首先评价业务的成功，然后取得技术上的专业知识，然后评价每个人生存所需的软件技能。 注意这些特质是相互依存的。 没有软技能，真正聪明、经验丰富、技术优秀的商业领袖无法成功——。 因此，综合利用所有这些大分类中的技能和能力是绝对必要的。
团队
小组中8名主要成员必须接受评价——的持续评价。 实际上，和首席业务技术负责人一样，所有重要的人才都应该受到任期限制。 这个主意——无论多么微妙每个人都应该“坐在桌子上”只是因为他们坐了很久，挑战了常识的速度。 领导已经筋疲力尽，但高性能团队已经完全筋疲力尽，非常早期就出现了性功能障碍。 高性能团队的标准表现包括配置、团队动态、领域经验、项目期间宣布犯规的能力——等，但不完全。 麦肯锡就这样说明了拉丁美洲矿业公司的团队建设方法。
“每个人都可以有‘黄牌’，可以安全地警告别人的非生产性行为。 ”。
“在讨论过程中，使用电子投票系统有效地测量会议室的脉搏(或者，正如某个团队成员所说，‘请让我们所有人同时发言’)。
“为了最大限度地延长讨论时间，会议室共享的幻灯片不能超过三张。 (允许短预读。 ”。
好的重组官很可能认为这样的团队建设方法与敏捷性、适应性和生产率完全没有关系。 非常强硬的人会认为这些做法愚蠢或更糟。 只是修复真正失败的团队所需要的战略(所以不值得付出这样的努力)。 (谁建议使用“黄牌”？ )中被调用，将出现故障
小组成员必须参加高级职位的面试。 特别是在他们有限的任期内，无论是自己的公司还是其他公司，拥有远大的抱负都是人才的极其重要的特征。 激励对团队的业绩也很重要。 没有足够慷慨的激励，团队就无法获得生产力。 专业化是另一个问题。 后卫不应该打四分卫。 “人才”是水平的想法是错误的。 但是，专家可以解决特定的问题，但不能解决所有的问题。 应该根据手头问题的需要组成团队。 “我们可以把哈利转移到这里或那里”等想法会引起团队功能衰竭，威胁到生产力水平。 小组成员走来走去。 我决不会等待哪个伟大的球队坐在长椅上被任命。 随着时间的推移，他们会构建、分割和重建。 这样的变化也可能是实时的。
文/上海蓝盟 IT外包专家
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