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数据中心运营商Equinix首席信息官美国林德魏格尔(Milind Wagle )表示，哪个部门负责产品，该产品的负责人正在努力决定应该如何称呼。 韦格告诉记者，“在运营模式中的作用和责任正在接受测试。”
这些细节(主管部门和个人的头衔)似乎是容易克服的障碍。 专家表示，这些障碍在组织向基于产品的运营方式转变的过程中非常典型，与项目管理方法相比，基于产品的运营方式需要不同的管理方法。
Gartner公司的分析师雷米阿尔扎(Remi Gualzar )说：“从项目到产品的转换是卓越的转换。” “这将重新分配决策、权利和责任，并使之模糊。 ”。
尽管如此，首席信息官们还是称赞产品管理方法的能力。 这是为了帮助组织培养敏捷的运营方式，使之能够迅速调整。 根据Gartner公司的研究，在推进持续创新带来竞争优势的前景下，到2023年，将有40%的大企业将内部业务能力作为产品进行管理。
项目管理和产品管理
项目和产品管理有一些不同，有很多重复之处。 项目可能包括“重大变化”计划，例如实施新的ERP系统和流程的重大变化，例如使用机器人流程自动化(RPA )代替人工数据输入。 瓜尔扎表示，产品可能包含数字业务功能、价值流向、明确的客户群体中有价值的面向客户的产品。 内部产品可以包括有助于非接触式事务处理的办公室应用程序。 外部产品可能包含允许客户购买自己品牌商品的移动应用程序。
在传统的项目管理中，为项目的整个生命周期提供资金是基于资源和时间的。 虽然为产品提供资金也基于生命周期，但请配合业务需求。 项目工作将在一定日期结束，产品将持续改进直到报废。 项目避免更改，产品根据需要接受更改。 项目根据其变化进行跟踪，产品根据给公司带来的价值计量时间。
关于项目推进，大部分项目都是以瀑布方式构建的，由业务部门制定规格要求并提交给IT部门完成。 产品通常由使用敏捷开发方法的IT和业务混合团队组成。 但是在发展的产品领域，所有权是一些组织的核心。 这是因为可能达不到预期的目标。在大多数项目管理模式中，业务人员管理项目，将服务订单交给IT部门，并确定交付周期。 但是，在以产品为中心的模式中，所有权并不一定是这样，而是越来越分散。 埃森哲咨询公司的技术战略和咨询业务常务董事戴安娜伯索恩(Diana Bersohn )表示，一位产品负责人可能会从事业单位重新定位到IT部门，从而带来重要的智慧和产品知识。 她说：“IT和业务部门的边界已经不那么重要了。”
为了实现预期的业务成果，所有权似乎退居次要位置，但习惯于在项目管理框架中工作的员工感到困惑。 现实中，产品管理的道路布满陷阱。 Equinix公司的韦格说：“很多人为此而痛苦。” 他补充说，首席信息官的同事们也有和他一样的担忧。
最常见的产品管理陷阱
联想(Lenovo )首席信息官Art Hu正在推进产品的运营模式。 他表示，试图转向产品管理方式的企业将面临常见错误。
有些队伍没有打好一定的基础就冲刺了，拼凑了一些东西，但最终没能形成什么产品。 产品团队必须明确定义目标、结果和边界，以便能够控制工作范围。 Hu表示，如果没有这些明确的定义，这是“让自己走进死胡同的好方法”。
如果IT部门和业务部门在没有相互协商的情况下开发产品，则会产生另一个问题。 瓜尔扎表示，随着参与模式的扩大，将更多的利益相关者包括在内，所有利益相关者都希望实现效率最大化，因此管理工作变得模糊，问题变得更加复杂。 如果不进行管理，有可能违反首席信息官提出的企业边界。
如何知道伙伴关系是否和平？ 不认识来自商务部门和IT部门的人，应该就能参加产品团队会议。 所有参与者都应该以无缝共生的关系说同一种语言。
作为一个合适的例子，Hu的团队与业务和财务团队密切合作，用微软动态软件构建了新的全球CRM系统。 云软件在成为需要定期改进和改进的产品之前，最初是一个具有固定预算和交付日期的项目。 Hu将这个过程称为联想团队共同参加的“学习之旅”。
小组成员还学到了很多知识和经验，成为了整个商业领域的知名人物。 Hu表示：“让团队学习专业知识，获得批准，是真正积极的效果，能够促进从项目向产品的转移。”Hu先生说到底，产品管理最重要的一面是确保每个人都明白“为什么要这样做”。 不这样做的话，不要期望会得到预期的结果。 这符合客户的需求吗？ 这有助于两位数的市场增长吗？ Hu说，这些才是你应该问的问题，而不是问谁受益。
文/上海蓝盟 IT外包专家
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