IT系统用的好不好，运营维护是一个重要因素。比如我国的政府、银行、电信运营商是国内最早有规划、有规模的开展信息化建设的单位，这些单位现在均已进入大规模运维阶段，有的采用了自运营模式，有的采用内部自运营加厂商外包支持服务的模式，有的采用核心系统自运营，辅助系统整体外包的模式，也有的使用了整体外包运维模式。在发展历程上，大都是信息系统规模不大时先自运营，随着系统的逐步增加，业务系统逐步外包给软件外包厂商，基础设施外包给集成商运维，内部信息化主管部门负责协调管理外包厂商，像建设银行、国家税务总局都是这样走过来的。
随着信息系统的分布式部署规模的不断增加，技术的不断进步，涉及的关联系统和因素不断增多，运维管理的难度越来越大，尤其是位于核心节点的信息系统、数据中心。经常是出现了问题，难以定位，各运维厂商看一遍，都说不是自己的问题；运维外包和支持外包的混合模式服务还存在响应瓶颈，经常出现响应不及时的情况；作为甲方的信息部门往往身兼规划、建设、监管、执行等多重身份，顾了东墙往往顾不住西墙；大型信息系统的复杂度越来越高，业务系统之间的耦合越来越紧多，对运维的技术专业化要求也越来越高，远不是一个厂商能够完成的……大型信息系统的运维管理面临越来越多的困难和挑战。
如何解决大型、特大型核心信息系统、数据中心的运维管理问题是业界的一个普遍难题。难题不见得是无解之题，一些单位和企业在运维实践的探索中，将国际主流的工程项目管理体系引入运维外包管理，形成了运维外包中的业主、总包、分包、监理的管理模式，现阶段取得了不错的效果，可以为国内运维管理的同行们提供一些参考思路。后面我们将这种模式通称为“总包模式”。
虽然借鉴了国际通用的工程项目管理的思路，但运维管理不同于项目管理，没有明确的最终交付物，而外包的工作和价值主要体现在服务期每天的服务过程中，因此运维管理对过程的管理更重于结果，不像工程项目管理有明显的结果导向。在这种模式中，信息系统的运维整体外包给一家公司，即总包。总包对业主负责，根据合同的要求选择具备资质和合适的分包商，并整体从业务需求的视角管理运维分包商，负责运维体系下的咨询、管理和运维效果。监理对整体运维项目的过程和质量实施监管。总包代业主对诸多运维厂商行使管理职责，监理从第三方的角度监管总包、分包运维的全过程，确保总包和分包运维服务过程的质量。从而，运维管理项目的复杂度和协调工作由专业的总包代理，运维管理的质量由监理监管，运营维护技术的专业性由各专业分包厂商执行，运维外包的多厂商和多人员的风险由总包统一屏蔽，业主只需选择稳定专业的总包即可保证整体运维体系的稳定。
同时，拟工程管理的运维外包管理模式也不同于工程项目，总包对业主提供的服务除运维管理外，还包括基于运维角度的IT技术咨询。比如目前正常运行的系统要进行扩展，如何能够保证业务连续性的同时进行扩容，如何更有效的完成建设转运维，如何在既有系统的基础上进行业务复用，如何提升运维服务的效率……这样，总包不仅是一个职业管理者，还是一个职业智囊团；既站在服务业务的角度管理协调众多的分包商，整合资源统一提供服务管理，又为业主在该不该花钱，是不是能够支持业务，提升对业务的支撑等方面进行评估和决策支持。
所以，这种模式下会对总包的要求非常高，运维的安全性、稳定性、有效性很大程度上都取决于总包厂商。首先，在技术上，总包需要对业主的业务系统和底层基础设施有清晰的了解，对分包的各项技术要求和工作要求有明确的认识，能够在技术领域统筹管理整合各分包商；其次，在业务上需要较好的理解业务应用和IT对业务的支持，能够从业务服务的视角管理IT系统，协调厂商和对业主提供咨询建议；同时，总包自身还需要有较高的规范性和管理协调能力，能够对运维工作进行不断的规范和持续的改进，能够管理各分包商遵守规范。
如何选择总包，总包如何开展工作才能成为一个合格的总包，这个问题咱们将在下一篇继续探讨。
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